客户体验量化评估（CX Measurement）是企业客户体验管理能力的重要组成部分，也是很多企业开展客户体验管理最先开始的切入点。有效的客户体验量化评估对于其他客户体验管理能力至关重要：它有助于指导客户研究，确定客户体验计划的优先级，跟踪新的客户体验设计是否有效，以及支持企业以客户为中心的文化变革等。

知名客户体验研究机构Forrester的研究指出，有效的客户体验量化评估可以在以下几个方面为企业和客户客户体验专业人员提供支持：

• 量化客户体验，以确定客户体验质量的目标值。通过测量客户体验的看法，专业人员可以为客户体验设置一个或一系列指标，并跟踪该指标随着时间的推移而产生的变化，不断了解企业提供的客户体验与客户期望之间的差距，评估是否达到了目标。

• 帮助指引企业的客户体验改进工作。利用指标作为引导，客户体验团队可以发现客户面临的最大的、最具破坏性的问题。而且不只是停留在发现问题上，还可以找到关键的、最合适的触点和机会，制定并实施客户客户体验改进策略。

• 将客户体验与商业效果关联起来，并为客户体验转型提供依据。就客户体验与业务成果的影响进行建模，证明高质量客户体验的好处和必要性。作为说服企业高管重视客户体验的有效依据，在企业不断推进客户体验管理工作的普及和深入。

然而，在实际的客户体验量化评估工作中，由于对客户体验量化评估概念理解上的偏差，以及具体实施过程中的方法不当，让很多客户体验量化评估工作并没有取得良好的效果，以下总结分析了7种常见误解导致客户体验量化评估失败，供正在准备开始客户体验量化评估计划，或者深陷客户体验量化评估泥团，正在寻找调整方向的同行参考：

–  原因1  –

客户体验量化评估 = 客户体验测试

将客户体验量化评估等同于客户体验测试，这是最容易犯、也最严重的一个失误。虽然只是一字之差，但是在理念上这两个概念相差十万八千里之远。

客户体验测试，是通过各种测试方式，发现企业存在的客户体验问题，进行完善和修复。但客户体验量化评估，不单只是发现客户体验问题，同时要对各个层面的客户体验水平进行监测，更重要的是在监测的基础上，找到各个触点、每一次交互与各级客户体验指标之间的关联关系，以及与最终商业目标之间的关联关系，从而明确影响客户体验和商业效果的关键触点和交互，提供具体的客户体验优化指引。

客户体验量化评估不等于客户体验测试，其本质是要建立各触点交互与各客户体验指标，以及最终商业转化之间的实时关联关系，并提供优化指引。

–  原因2  –

贪婪——企图煮沸整个海洋

大约五年前，内部一个业务线希望帮助他们建立客户体验测评体系，并且提出了全业务、全渠道、全触点的“三全”愿景，受到这个宏伟目标的激发，我们加班加点在很短的时间内全面开花地建立了庞大的测评体系，并投入大量的资源进行实施。

最终的结果是：由于没有充足的时间对复杂的指标体系进行验证，出来的测评结果置信程度较低，而且出现了很多明显与现实相悖、无法解释的测量结果；另外短时间内积累了大量的客户体验问题，而整个闭环落地机制没有建立起来，导致大部分的客户体验问题不能得到及时的处理，引起设计和开发团队的强烈反弹，实际落实优化的比例非常低，整个项目最后转到了以专题测评为主。

从一个产品、一个旅程，或者一个细分客户开始，取得有说服力的成效，建立成熟的模式后，再逐步规模化扩展，是成功建立客户体验量化评估体系更可行的方式。

–  原因3  –

压迫——测量就是为了考核

在国内，很多客户体验量化评估项目都是由管理人员发起的（因为他们掌握着预算），由客户客户体验或者研究团队进行实施，而不是由客户体验的设计、开发和交付人员发起。这些管理人员发起的客户体验量化评估，其最大的目的就是为了去考核与客户体验直接相关的各个部门和团队，包括客户体验设计、开发和交付等，作为对他们打板子的依据。

在这样的一种出发点下，客户体验量化评估在一线员工眼里就是在挑战他们的工作，他们会想尽各种办法来应付、应对，为了完成考核指标进行造假，而不是将精力放在实质性、系统性的客户体验改善工作上。同时也让负责建立和实施客户体验量化评估的客户客户体验团队，成了助纣为虐的众矢之的，无法形成与其他团队进行有效的合作。

客户体验量化评估最重要的作用不是用于上级对下级的考核，而是用于对一线员工赋能，支持他们的客户体验交付和优化工作。

–  原因4  –

狭隘——只关注一种指标

在建立测量体系时，很多团队将精力耗费在了是选择客户满意度CAST作为测量指标，还是选择净推荐值NPS作为测量指标。其实，不管是CAST指标，还是NPS指标，其有效性都是有限的，这个已经有很多实证研究给出了依据。

要真正准确及时地发现问题和关联性，并且最终能落地到具体的措施，一定需要多维度（定性定量、主观客观等）、多层次（关系层、旅程层、触点层等）地测量客户体验。所以，想用一个总体指标解决客户体验量化评估问题从根本上是不现实的，也达不到最终的目的。而且每个企业的运营模式和业务形态各不相同，也不存在普遍使用的统一指标，必须要根据企业自身的具体情况，来研究和设计客户体验量化评估指标体系。对那些凡是把某一个指标吹到天上去的咨询公司，都需要警惕。

不要纠结于某一个指标，而是根据具体客户和业务的特点，建立针对性的多维度、多层次的客户体验量化评估指标体系，并不断迭代优化，找到强关联关系。

–  原因5  –

迟钝——不注重实时性

客户体验量化评估的时效性，取决于测量数据采集的周期和频率、数据处理与分析所需要的时间，以及最终数据的可视化定制和分发的效率。但客户体验的核心内涵，一个是实时、一个是一对一，所以客户体验量化评估体系的时效性，当然是越快越好，最好是实时的，这个是一个非常重要的努力方向。目前对客户体验量化评估时效性的重要程度理解不够，所以在搭建客户体验量化评估体系和平台时，并没有把这一点放在优先级很高的位置，这是一个急需要改变的观念。

在建立测量体系的初步阶段，由于模式和平台很不成熟，一下要达到很高的实时性不太现实，但在前期的架构设计，以及后期的优化过程中，一定要将实时性的提升作为一项重点工作。当然时效性越高，所采用的技术和投入的资源就会越来越高，越到后面边际成本就越高，这个时候要对成本和收益进行权衡。

–  原因6  –

肤浅——一对一的测量不够

在上面提到了客户体验的两个核心特征，一是实时，二是一对一。客户体验量化评估的一对一，就是能监测和分析到某一个具体的客户的客户体验，以及在每一次交互中的客户体验。要达到一对一的测量，要求数据采集必须到清单级层面，但很多客户体验量化评估项目的采集数据都是统计层面的指标，基于这种粗的指标很难找到非常细致、具体的强关联关系，也就很难指导一对一层面的客户客户体验优化。

在选择客户体验量化评估数据源时，优先选择能具体到一对一层面的清单级数据源，能支持数据同源的尤佳。

–  原因7  –

自闭——忽略可视化与分发

客户体验量化评估最大的目的是为了给一线负责客户洞察、客户体验设计、开发和交付的员工赋能，所以客户体验量化评估的结果，包括各项指标的表现，以及发现的关联关系，一定要能进行灵活高效的分角色定制和分发，支撑他们准确地做出判断，不断地调整策略和方案，并在时效性上做到越快越好。

很多客户体验量化评估平台虽然投入了大量的精力和资源进行数据的采集、处理、整合和分析，但是没有做好最后一步的的可视化和分发，最终的效果也大打折扣，败在赋能员工的最后一米。

客户体验量化评估能做到灵活的定制化、可视化、以及分角色的分发，就是客户体验量化评估对一线最直接的赋能。

总结一下最悲催的客户体验量化评估体系：

• 目的是用于绩效考核
• 所有业务/客户一起上
• 采用单一的测量指标
• 采集的都是统计数据
• 数据采集更新周期长
• 结果主要是给领导看

如果你的客户体验量化评估正好满足以上特征，建议现在立刻马上放弃；如果你正在规划一个客户体验量化评估项目，请回避这7个常见的错误理解。

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